顾建党 

菲尼克斯电气中国公司总裁

德国菲尼克斯电气集团执委

世界变局之下

在华外资企业的看法和办法

对话 / 访谈 / 人物

近日，菲尼克斯（中国）投资有限公司总裁顾建党先生接受了正和岛《决策之道》的专访，分享了世界变局之下，菲尼克斯电气的深度思考和实践行动。

从超越美国同事到自我超越

《决策之道》

您与中国菲尼克斯一路同行30年。早在2001年，中国菲尼克斯公司规模仅为菲尼克斯电气集团海外第一的美国公司的1/8时，您就在集团国际销售会议上说，“下一个目标是成为集团海外第一”，最终中国公司于2009年超越美国公司，成为集团海外第一。这种勇夺第一的信心和预判是从何得来的？

 顾建党 

我同中国菲尼克斯的创始人李慕松教授在1993年一起开始创业，见证了中国菲尼克斯从零至今的全过程。

▲1993年 方山工厂

从1993年底到2000年，这一阶段可以说是菲尼克斯在华发展的0到1阶段，很多德国同事对中国还缺少认识，中国菲尼克斯几乎是孤独前行。2000年，中国菲尼克斯第一次销售额超过了人民币1亿元的规模，销售业绩排名从集团12位一跃至第6位，2001年4月第一次荣获了集团全球销售大奖（也是集团内分量最重的一个奖项），我当时任公司销售部经理，在和李总一起参加集团的国际年度大会时说出了这番话。现在想想，应该有如下几个原因。

一是初生牛犊不怕虎。我说这番话不代表有百分之百的把握，但代表面对未来的勇气、决心和期望。作为一个年轻人、一个年轻的中国菲尼克斯员工，这句话表明了中国菲尼克斯团队乃至中国人的进取精神。过去中国人相对比较低调，不太到全球舞台上展现自己，但大会那天晚上，中国人在菲尼克斯的国际舞台上是最耀眼的，几乎每个人见到我都叫我Mr.No.1。

二是中外交流氛围比较友好。菲尼克斯电气集团来自全世界的同事，无论是德国还是美国的，都以比较友好的姿态来看待中国、看待我这个年轻人。记得第二天早餐时，美国公司总裁亲切的对我说：年轻人，你要想成为第一，首先要先去做第二。

三是中国菲尼克斯背靠强大的中国市场。我认为改革开放在2000年之后进入了一个新的发展阶段，整个中国市场欣欣向荣，那时的企业、年轻人都能感受到蓬勃的发展动力，展望未来都充满信心，相信中国市场潜力巨大。

四是中国菲尼克斯有强烈的学习精神、意愿和能力，这是驱动我们拥抱未来的最大力量。我们从不认为自己有多么好，但一直相信明天可以做得更好。

主要基于这几个方面，当时我表达了成为第一的愿望。当然，我的表述里不只有要做第一，强调更多的是向所有国际同仁学习，但大家真正能记住的就是我要成为第一。2009年，我们成了集团海外第一，但这并不是证明我们有多强，只是证明了我们的进取精神、超越自我的自驱力。

《决策之道》

转眼间20多年过去了，如今德国在推进工业4.0，中国在大力推动专精特新企业发展，党的二十大报告还强调了“推进新型工业化”等内容。对于中国菲尼克斯未来的发展，您在当下有怎样的思考？

 顾建党 

中国产业需要寻求新的答案，当下所有的变化，实际上在过去的十年中已经慢慢地酝酿、发展。过去的十几年，也是中国菲尼克斯转型、再造的过程，我想先简单回顾中国菲尼克斯的来路，再回到如何去拥抱未来发展的命题上。

刚才说到中国菲尼克斯立下了成为集团第一的梦想。记得在2001年到2009年，我常对自己说、对同事说，我们所有的成功都跟时代、跟中国市场的发展一脉相承、不可分离。2001年之后的每一年年底，我们都会超越欧洲不同的子公司，几乎成了一种惯例，因为中国有进行年度冲刺的习惯，而欧洲同事们年底在过圣诞节。

这样的节奏一直持续到了2008年金融危机来临，当时的中国菲尼克斯就相当于站在这两年新冠肺炎疫情流行的时点上，那时我们认为要坚定地投资中国、投资未来，于是就提出了“寒冬战略”，也就是“四不、三决定”：不经济性减薪，不经济性裁员，不减少对中国客户的承诺，不减少对中国市场的战略性投资；决定增资3500万美元成立投资公司，决定成立亚太物流枢纽，决定启动三期工程。2009年可以说是全世界在金融危机之后最艰难的时刻，但“寒冬战略”让我们在全世界业绩普遍下滑的时候不降反升，实现了No.1的梦想。

▲2009年 中国菲尼克斯成为集团海外第一

2010年的1月，我们拿到了这个大奖，但那时我对未来还是没有真正的信心，因为过去我们的发展是依赖中国市场的量的变化，而我在和美国同事、欧洲同事的交流、学习中，感受到了他们的专业性，我常对他们讲，如果我们的专业性达到了你们的70%，那我们肯定能拿到全球第一。于是在拿到这个大奖之后，我说，中国菲尼克斯要重新再出发，十年征程从头越，开启了追求卓越之路的新征程：要成为真正的第一，不仅是数字上的第一，在数字背后的能力、机制、体系上也要成为第一。

这种发展的道路也不总是一帆风顺的，2010年我们重新再出发，2012年就遭遇了历史上第一次业务下滑，美国公司超越了我们，我们又变成了第二。所以，过去的10年，是中国菲尼克斯真正去创新、突破、再造商业模式的过程——从一个传统意义上的德国家族企业转型成为“最中国的德国企业”，从德国式创新转型开启中国本土创新，从传统的隐形冠军到融入数字化转型、工业4.0趋势，在做好自己的基础上构建智能产业生态，在产业互联网大潮里成为一个独特的践行者、引领者的过程。过去的10年里，菲尼克斯就是这样一步一个脚印地进行探索，真正扎根中国，做“最中国的德国企业”，把德国的工业文明和中国的进取精神以及产业变革的驱动力、整个产业的生态有机结合在一起，源于隐形冠军，也要持续超越隐形冠军。

有了品质和创新，也需要有与之相对应的市场；如果没有看重品质和创新的客户，坚守品质和创新就成了一句空话。

只有在长期合作关系之下，才会有匠心、有持续的创新、有对品质坚定的追求。

这两三年里，中国菲尼克斯也在思考如何拥抱未来10年、一个所谓传统的工业公司如何迎接历史性的变局与挑战。我想，答案可能是我13年前写下的一句话，“中国菲尼克斯是中国的，更是世界的”：我们还是要回归初心，在全球化背景下打造一个“最中国的德国企业”，让一家来自德国的家族企业深耕中国，真正成为中德合作的桥梁，成为中国产业的推动者、赋能者。这样，我们才有可能站在今天的新起点上去展望产业的新未来。

《决策之道》

站在中外企业的交汇点上，您认为德国隐形冠军有哪些经验、特质值得中国企业借鉴？

 顾建党 

德国有一千多家各行各业的隐形冠军，它们大多是一些家族企业、中小型企业，在各个细分领域里拥有独特的竞争力、创新能力，是支撑德国产业的基石。

简单概括起来，德国隐形冠军是以品质为先，德国企业的经营理念、人才培养机制乃至双元制教育等，共同支撑了质量文化。

另外，德国有着上百年深厚的工程师文化，德国工程师有一个特点，就是都喜欢创新，希望做新产品、新技术，不喜欢在原有产品上修修补补，这铸就了德国隐形冠军创新的文化，不过从另一面看，这也可以视为德国企业在竞争激烈的中国市场面临的巨大挑战。

还有一点非常重要，德国的市场、客户看重品质和创新，在这种文化氛围里，品质、创新就成了隐形冠军的灵魂。有了品质和创新，也需要有与之相对应的市场；如果没有看重品质和创新的客户，坚守品质和创新就成了一句空话。德国的产业是你中有我、我中有你，客户和供应商往往是10年、20年甚至更长期的合作关系，只有在长期合作关系之下，才会有匠心、有持续的创新、有对品质坚定的追求。我用过一个比喻，说德国的产业相当于德国的足球队，球员可能都不是最强的，但是能够打造出一支“梦之队”。

最后，德国经济是企业导向、市场经济导向的，政府也会起到积极的赋能和补位作用，整个产业机制是“政、产、学、研、用”有机协同的。比如德国有个Fraunhofer-Gesellschaft（弗劳恩霍夫协会），是大学、研究机构和企业创新的纽带，为企业特别是中小企业开发新技术、新产品、新工艺；它是国家科技发展的重要力量，接受德国各州及联邦政府委托，在特别是对社会发展具有重大意义的环保、能源等范畴进行一系列战略性的研究，是德国也是欧洲最大的应用科学研究机构。另外，企业的研发和大学、研究机构的研发是打通的，像旋转门一样，企业研发的负责人也可以到大学、研究机构里去，例如菲尼克斯电气的前自动化研发总监，就到Lemgo的一家大学里做自动化系的负责人，同时也会担任一家研究所的所长。

我也一直致力于参与培养和赋能中国的隐形冠军，在针对中国制造业的“企业家导师带徒”的制慧导师营里已经担任了6年导师。分享就是学习，参与才能成长，从德国隐形冠军到中国专精特新，担任导师、赋能中国的隐形冠军和隐形冠军企业家就是我的使命。过去的5到10年，中国的民营企业里已经开始涌现了一批企业家，他们不仅仅是追求赚钱、做大，而是想要做好产品，成为创新的积极推动者。

找到合适的人靠的是选择而不是培训。

是职业经理人，更是企业家

《决策之道》

作为身在外企的职业经理人，您一直倡导企业家精神，从中有哪些收获？

 顾建党 

很多人认为，在外企里强调企业家精神是异类，甚至会认为企业家精神和职业经理人精神是对立的，中国菲尼克斯在30年的发展中，却一直把企业家精神作为立身之本。

企业家精神是在不确定的、快速变化的商业环境中最基本的成功要素，没有它，任何企业都不可能长久。

中国菲尼克斯的创始人李总和我都是从南瑞集团的研究所一起出来创业的。南瑞集团可以说是改革开放之后中国研究所转制开展产业化的一个标杆，尤其是在电力自动化行业，当时它在南京是待遇最好的企业之一。相比之下，中国菲尼克斯开启创业的时候，条件远比在南瑞时候差——李总从来都不是抱着在高大上的外企打工的心态，而是真正的创业心态，同时坚信中国人在外企里也可以做得比外国人好，所以一切都是从零开始，租的是破旧的厂房。这种从零开始的创业心态一脉相承延续到今天，铸就了中国菲尼克斯强大的自驱力。

在我个人的层面上，很多企业家问过我：怎么找到像你一样的职业经理人？怎么培养你这样的职业经理人？我认为，没有一个培训体系能够培养出来理想中的职业经理人，找到合适的人靠的是选择而不是培训。做职业经理人是我的人生选择，我既然做了这个事，就要百分之百地担当，一定会去承担责任。中国菲尼克斯创业初期面临很多挑战，当时常有人开玩笑说要回南瑞，我说，我有学习的精神，一定能证明自己可以做好，“死也要死个明白”。敬畏、担当、坚持、学习、进取，这几点特质，我相信自己是有的。

有了上面的起点，中国菲尼克斯才能打造成“最中国的德国企业”，所谓“全球视野，中国引领”，它一定是深耕中国的，又融汇德国的品质、创新精神以及德国企业做人做事的理念。我们中国团队是有担当的，是依靠“信任=责任”的文化来支撑的，外人可能难以想象一家外企在中国能做出百分之九十几的决定，这在其他跨国公司里几乎不可能，但在中国菲尼克斯，一切皆有可能。而且，除了依靠“信任=责任”的文化，我们也建立机制，将文化理念和科学管理结合起来，坚定不移地做下去，再加上向德方虚心学习，在积极参与国际会议及交流中打开全球视野，在与德方的激烈碰撞中培养战斗友谊。

今天回头来看，企业家精神是中国菲尼克斯最本质的驱动力、最有价值的精神。10年前，一些跨国咨询公司对此有疑问，说在外企里不应该把企业家精神放在第一位，但这两年，他们也把企业家精神当作了立身之本。跨国公司在中国可能面临两个阶段，第一个阶段里，欧美的技术、产品独步天下，这时在华公司能保持职业精神、跟随节奏就可以成功，但现在已经进入了第二个阶段，如果没有企业家精神引领，没有本土创新引领的商业模式，绝大部分的企业都很难成功，更遑论外企了。企业家精神是在不确定的、快速变化的商业环境中最基本的成功要素，没有它，任何企业都不可能长久。

最后要说的是，职业经理人有了企业家精神，才能坚定地投资未来。中国菲尼克斯12年前决定进入电动汽车领域，我坚持投资了12年，德国总部每次开会都会质疑，现在我依然坚信，未来的5到10年里，电动汽车赛道会成为中国菲尼克斯的又一条上升曲线。同样，在智能制造、工业4.0、数字化转型的范畴，过去10年里中国菲尼克斯也一直是坚定的推动者、引领者。很多人会问，怎么计算数字化转型的投入和产出。我的答案是，如果你用CFO的心态来对待数字化转型，肯定不会成功，因为数字化转型是一种范式革命，是门票之争，不仅仅是效率之争。企业的数字化转型不可能一步到位，必须边走、边干、边思考、边总结。它的第一阶段一定是寻求认知和能力，靠的就是企业家精神；第二阶段才应该关注项目怎么做可以让效率更高、方法更到位，靠的是所谓职业化精神。

数字化转型是一种范式革命，是门票之争，不仅仅是效率之争。

在坚定投资未来的基础上，我想也要坚定地投资中国，这一点从当年的“寒冬战略”到现在从未改变。在当下的节点上，德国人对投资中国的确有所担心，但我认为对未来的乐观和坚定的投入是唯一的选择，目前我们已经和德国同事达成了共识。坚定投资中国是最理性的选择，也是属于企业家的选择。

坚定地投资中国是最理想的选择，也是属于企业家的选择。

《决策之道》

随着宏观环境和企业发展阶段的变化，很多中国民营企业的创始人渐渐淡出经营，职业经理人逐步接棒。您对中国职业经理人队伍的现状有哪些感悟？

 顾建党 

在职业经理人的定位上，我认为有两个趋势。

一是企业家和职业经理人的定位慢慢融合，这需要一个过程。越来越多的企业家要拥有职业化的素养和思考，走向专业化、体系化的道路，重视科学管理，不靠拍脑袋做事，未来才更容易赢。不过，这一趋势的前提是产业发展要达到某个阶段，倒逼企业家自我升级，去拥抱职业经理人的角色。

二是纯粹的职业经理人在中国的产业里会越来越没有市场。职业经理人是分为不同类型的，照章办事、打工者心态，这种传统意义上的职业经理人的时代结束了。未来的职业经理人拥有系统的思考，站在企业家的视角、企业可持续发展的视角上看问题，与老板的同频共振也就成为了可能。过去的MBA教育培养的是按照规范去经营的职业经理人，但如今，MBA教育正在朝着培养具有企业家精神的职业经理人的方向变化。

在企业经营者的代际传承上，我想也有两点需要注意。

一是很多民营企业家，特别是我遇到的很多制造业企业家，他们经常想引进高管，也就是所谓“空降兵”。他们问我该怎么办，我的看法有几点：第一，想要一劳永逸找到一个理想中的高管，属于天方夜谭；第二，世界上一定有具备潜质的人，关键是要善于发现；第三，最重要的是陪伴成长，企业家和“空降兵”要真正地、不断地交互、碰撞、共创，经历反复的过程，把双方的心态、沟通和理解磨合到匹配的程度上。

二是企业家要思考、构建让职业经理人成长的平台、机制和文化。菲尼克斯电气集团的德国老板已经88岁了，CEO是与公司同行30年的职业经理人。7年前老板交班给CEO的时候，是有一个传承机制的，家族的年轻一代也会与集团互动、交流，跟集团共同发展，年轻一代里总会有人脱颖而出。在中国，道理也是一样的，企业家不管要找哪类高管，都要陪伴他们成长，构建相应的成长机制，进行文化理念的传承。

我对中国职业经理人队伍的未来是有信心的，这是一条必经之路。随着中国企业家可选择的路径越来越多，优秀的职业经理人的施展空间也会越来越大，双方就有可能构建比较坚固的合作关系。当然，同时也要有配套的激励机制和退出机制，如果合作不行，也能好聚好散。这一点上，学学德国，学学德国优秀企业的做法，应该是一个好事。

走向专业化、体系化的道路，重视科学管理，不靠拍脑袋做事，未来才更容易赢。

身在外企，心系中国

《决策之道》

您在正和岛问道塾活动上提到，2022年上半年您曾反复思考，中国今天的产业升级是否还需要菲尼克斯这样的外资企业参与，甚至一度为此焦虑。可否分享您的心路历程与思考？

 顾建党 

我跟很多企业家理性探讨过这个话题。我坚定地相信，改革开放是中国产业升级的未来，是中国经济可持续发展的未来。越是改革开放，越是参与全球产业竞争，中国人和中国企业的竞争力就越强，因为中国人有进取精神、学习精神、吃苦耐劳的精神，中国文化的这些特质会让中国越来越强大。但是，为什么我会焦虑呢？因为在2022年这个特殊的阶段，巨大的历史性的挑战来临了。

越是改革开放，越是参与全球产业竞争，中国人和中国企业的竞争力就越强。

一是过去的3到5年里，中美贸易摩擦、脱钩的问题，实际上已经成为了全球化以及国际合作的最大变量，这个变量对美国企业、欧洲企业乃至所有外资企业的影响都非常大。不管我们喜欢不喜欢，外企在中国的发展蒙上了一层阴影。

二是2022年的俄乌战争改变了欧洲的态势。欧洲人感受到了切肤之痛，很多欧洲企业不得不离开俄罗斯市场，代价惨重。2022年的上半年，整个德国和欧洲的媒体界、产业界，所有人谈论的最热的话题就是脱钩，人们也担心，德国和中国会脱钩吗？

在这样的氛围中，菲尼克斯的很多德国同事很煎熬，因为我们明明合作得这么好，但是，新冠肺炎疫情已经持续3年了，德国和中国同事们缺少面对面的交流，所有的重大决定都难以做出，所有面向未来的战略决策都难以制定。

这个阶段对我而言是极其艰难的。我想，中国菲尼克斯是“最中国的德国企业”，一定要成为中德合作的优秀代表，于是我就告诉德国同事：决策都有从不理性走向理性的过程，这个阶段是非理性阶段，现在做任何决定都是不明智的，如果双方没有面对面的深入沟通和战略共识，就很难有真正的战略决策。我们先不要做任何决定，我不会试图说服你们继续投资中国，你们也不要说不投资中国，大家创造一切可能性一起当面做决定。那时也有德国同事想来中国，他们说如果不跟我面对面交流，任何决定都没法做，因为下判断不能只靠双方的语言，还要看着眼睛、肢体动作，那种感觉是完全不一样的，那是人与人之间的personal judgement、personal  commitment、personal confidence、personal  trust，没有这些，就不可能做出正确的决定。但很遗憾，因为疫情的缘故，他们也没有成行。

最终我在2022年5月30日下了决心，决定要到德国去，花了3个月准备，在9月历经3周行程，先到迪拜参加集团的一个全球年会，并且专门到德国和管理层开系列战略会议。做这个决定并不容易，站在历史的十字路口，何去何从取决于中国菲尼克斯的抉择；如何作出正确的抉择、把握机遇、顺势而为，将对中国菲尼克斯未来10年的发展产生决定性影响。我想清楚了，必须要去。

回头看看，3个月的准备、3周的迪拜德国之行，带来的是中国菲尼克斯30年发展史上，双方交流最充分、议题最全面、取得战略共识最多且最有成效的一次战略共识之旅，在中国菲尼克斯2.0新征程上具有里程碑意义。我和集团管理层谈了中国菲尼克斯未来10年的发展战略，几乎都达成了共识，例如坚定投资中国，与中国产业共同发展等。我也很高兴，在回国之后就看到德国总理在德国机械设备制造业联合会的一次论坛上发言，表示坚决反对脱钩。他为什么说这句话？因为我在德国的那段时间里，很多企业实际上还在担忧脱钩。

▲2022年 中德双方达成未来十年的战略共识

2022年早些时间里，无论面对外资企业还是中国民营企业，我都会告诉他们，开放的企业家精神是真正的竞争力，民企只有在公平竞争的市场中积极进取、持续创新，才能共创中国的新未来。我也相信，会有越来越多的外资企业扎根中国，就像中国菲尼克斯一样；只有它们扎根中国，中国企业才会更有创新的动力、全球的视野，才更有能力走向国际化的新舞台。

决策都有从不理性走向理性的过程。

最后想说的是，作为产业经营者，对产业是有使命和责任的。中国菲尼克斯希望成为通向世界的一扇窗、连接世界的一座桥。希望中国菲尼克斯能为中德合作和中国改革开放多一点力所能及的贡献。这是中国菲尼克斯在产业中的独特竞争力，“Mr.顾”（我本人）最大的独特性就是被信任。

产业经营者对产业是有使命和责任的。

《决策之道》

企业家和国际化企业可以为不确定的国际环境带来一些确定性。

 顾建党 

是的。这次德国之行让我感受非常深刻的是，国与国的合作，最终会落到企业与企业、人与人的合作上。Little things can make difference，little things can change the world（星星之火，可以燎原）。我这一次行程对整个产业可能没有什么影响，但如果坚持这样做，也许就能带来一些改变，影响越来越多的人。我们可以带动自己的朋友圈、事业圈，让更多的人理性地支持中国的改革开放，架起世界和中国合作的桥梁，推动产业可持续发展的未来。

我在制慧导师营有位导师朋友，他是一家名叫SMC的日本企业的中国管理者，我们有着同样的选择-做“最中国的德国企业”和“最中国的日本企业”。我们都有着产业报国的情怀，而不是简单地跳出去多赚点钱。很多中国企业家也问过我为什么一直守在菲尼克斯，我说人各有志吧。

面对未来：有准备，不焦虑

《决策之道》

2022年的上半年是您职业生涯里少有的焦虑时刻，您有哪些对抗焦虑的方法，可否分享给其他企业家？

 顾建党 

正和岛上有很多知名企业家，他们经历的磨难可能比我多得多，那种跌倒了又站起来的精神是令人感动的。我在内心韧性上还没有那么强大，只是分享几个可能的方法。

第一，与正和岛上的企业家和东华老师，在不同场合去交流，这种交流带来的心灵力量是非常强大的，每到一个阶段，做一次这样的心灵massage是非常有价值的。

2022年我参加了两场正和岛问道塾的企业家专题修习。第一个模块的主题是“抗周期生存需要怎样的极致理性”，心理学家彭凯平教授就教我们“以心转境”，去化解内心的焦虑。这几年我还有一点牵挂：中国菲尼克斯未来10年有非常大的“202X战略”，但如果没有强大的组织能力，就不可能达到期望的目标。我一直在对此进行思考。2022年10月正和岛问道塾塾友一起重返福建古田，在当年古田会议召开的地方，去深入探究中国共产党作为“有史以来最伟大的创业团队”，这样的伟大组织的关键转折是怎样实现的。宫玉振教授的讲解和相关交流，帮我打通了“任督二脉”：企业是靠使命驱动的，但组织要建在业务上，企业要以业务发展和客户价值为根本的出发点。

第二，永远要有成长思维、学习心态。如今企业都追求持续成长，企业家要先从自己做起，让成长思维融入自己的血液，再融入企业的文化，企业才有未来。同时，一定要有所为、有所不为，要明确自己的limitation，找到自己独特的定位、使命、路径。不要心比天大，与人攀比，最后动作走形，这往往给企业带来灾难。 

中国菲尼克斯今天也有很多地方没有做好，这可能就是我们的limitation。我们要首先接受它，从理性到感性都说yes，把自己放低，然后重新出发，去学习、去提升，让limitation变成自强不息的起点。

Little things can makedifference，little things can change the world.

第三，坚信、坚守长期主义。中国菲尼克斯投资电动汽车行业，做了12年，亏了12年，现在看到了曙光。中国菲尼克斯的经营风格可能是长期主义的典型，在这个关口就更不能动作变形了，不能看到别人做得短平快，自己也去追求短平快。

第四，人要有喜欢的运动，要跟身体对话，要有休闲时间。我这几年爱上了一项运动，就是赛艇，在赛艇中慢慢调整自己的状态，这样才能面对更大的压力和挑战。

交流带来的心灵力量是非常强大的，每到一个阶段，做一次这样的心灵massage是非常有价值的。

我经常讲，我的追求不高，所以我就相对简单。正因为追求不高，所以起码到今天为止，我能接受自己的不完美，正常情况下都睡得着，该睡就睡，不会焦虑得睡不着。

《决策之道》

2023年是中国菲尼克斯诞生30周年，也是菲尼克斯电气集团诞生100周年，您提到的中国菲尼克斯的“202X战略”，可以说是这一节点上的的战略升级。

 顾建党 

2023年对菲尼克斯是个特殊的年份。这一次我去德国总部沟通了几乎所有的课题，包括未来可持续发展的核心议题，例如中德合作的可持续发展、组织的可持续发展等。

在我看来，2023年对市场来说将是极其艰难的一年，这个时候，看的是一个企业能否在战略、业务、组织管理等各个层面经受考验，能否真正遵照商业逻辑去做难而正确的事。今天所说的这些逻辑，怎么转化为组织的逻辑、组织的竞争力，是我下一步的目标。我希望中国菲尼克斯的2023年能够不一样。

作者：王夏苇

来源：《正和岛》

版权归《正和岛》所有