1.合同和项目管理

　　2007年，柯马设立了合同和项目管理中央办公室，目的是协调和规范项目管理工作,这在那之前已经按照业务单元和地理位置被分化。

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　　柯马积极鼓励自己的项目经理完成培训项目,在那里他们可以加入并获得PMP ? (项目管理专业人员)认证, 一个由PMI ? 授予的专业认可。今天，柯马已经拥有超过100名经认证的PMP ?，其中，中国就有超过70位。

　　柯马的项目管理学院是由PMI授权的R.E.P，这也保证了柯马的项目管理理念不断的推陈出新。

　　在项目管理界,有一个由客观数据支持的强大信念,即为了使项目更有可能成功，了解项目管理技巧是一个必不可少的先决条件。成功的定义是项目在满足要求的预算和时间限制的前提下达到其目标。

　　组织复杂性的增加和订单管理的国际化需要我们找到更结构化和更精确的工具来管理不确定性。因此,在2010年,我们设立了一个风险管理办公室。它的工作是改善风险管理方法、收集和回顾在项目生命周期中获得的有关风险的教训。

　　我们可以用下面的图表生动地描绘出合同和项目管理中不同实体之间的相互作用。

　　为了确保切实的运营效率,完全调整以保证项目管理质量,需要在这些职能部门之间建立一个有效的“渗透”机制,强调他们的协同效应并保持全局视野和控制。通过在这个层面上建立成熟的意识，我们带着一丝自豪, 每天面对未来的业务在我们的道路上设置的困难。

　　合同和项目管理总监

　　Roberto Guida

　　2.从品牌价值到人员价值

　　从品牌价值到人员价值: 倾听客户声音并传递价值观和行为模式

　　将客户作为一个集合体的元素来倾听

　　......

　　正如我们已经提到的,在二十一世纪初期，柯马是“由技术人员”主导。因为它的员工有优秀的技术技能,并习惯于设计创新型和具有挑战性的解决方案,他们把他们的注意力从管理问题上移开了。

　　因此,公司低估了项目管理必不可少的其他因素的重要性,如服务、汇报和倾听客户有关时间、成本等方面的需求。

　　两个调查中这个缺点很明显地出现了,即一个针对项目经理开展业务的方式的内部调查,和一个由客户进行的外部调查。

　　指导委员会决定集合一组专门的员工，他们帮助公司确定不同地区的项目经理如何开展他们的业务。

　　在所出现的模式的基础上,我们定义了柯马项目经理的行为模型。

　　3.领导力是提高绩效的一个重要标杆

　　柯马模型

　　我们创建的并同时应用于项目管理和人员管理的模型包括四个阶段:

　　1.积极倾听：适用于不同的人群，目的是收集不同的观点并吸引尽可能多的人参与。

　　2.调研：与参与的每个人分享，并用作规划解决方案的出发点。

　　3.建立模型：通过 “我要去哪儿”的形式化,部分得益于理论参考模型。建模是通过使用最佳实践方法共同完成的,并导致参与和倾听的“反复过程”。

　　4.创建工具:一旦建立了一个模型并确定了参考资料, 通过使用适当的激励手段和设计最有效的支持工具使员工意识到实现它的需要是至关重要的。